In breve. Un'azienda può essere in utile e senza liquidità perché l'utile conta ricavi e costi quando maturano, mentre la cassa conta i soldi quando entrano ed escono davvero. Le cause tipiche sono clienti che pagano a 90-120 giorni, magazzino fermo, rate di mutui e leasing, imposte concentrate e prelievi dei soci. Si evita guardando la cassa in avanti, con un piano di tesoreria a 13 settimane aggiornato ogni settimana, e tenendo sotto controllo i giorni medi di incasso, di pagamento e di magazzino. Per le società è anche il cuore degli adeguati assetti: la legge chiede di verificare la sostenibilità dei debiti almeno per i dodici mesi successivi.
«Com'è possibile? Il commercialista dice che siamo in utile e sul conto non ho i soldi per pagare gli stipendi.» È una delle frasi che si sentono più spesso dagli imprenditori, ed è anche quella che meglio spiega perché utile e liquidità non sono la stessa cosa.
Che differenza c'è tra utile e cash flow?
L'utile è un concetto economico: ricavi di competenza meno costi di competenza. Il cash flow è un concetto finanziario: i soldi che entrano meno quelli che escono, nel momento in cui entrano ed escono davvero.
La differenza sta tutta nel tempo. Se oggi emetti una fattura da 10.000 euro con pagamento a 90 giorni, il ricavo entra subito nel conto economico, ma l'incasso arriva tra tre mesi. Nel frattempo hai già pagato fornitori, stipendi e contributi. L'azienda è in utile e, contemporaneamente, a corto di liquidità.
Perché un'azienda in utile resta senza liquidità? Le cause più frequenti
- Crediti che si allungano. Più cresce il fatturato, più cresce il denaro «prestato» ai clienti. Una crescita rapida, paradossalmente, può assorbire cassa invece di produrne.
- Magazzino “gonfio”. Materie prime, semilavorati e prodotti finiti acquistati e pagati ma non ancora venduti sono liquidità immobilizzata.
- Investimenti e rimborsi di finanziamenti. La quota capitale di un mutuo o di un leasing non passa dal conto economico, ma esce dal conto corrente. Anche l'acquisto di un macchinario pesa subito sulla cassa, mentre sul conto economico incide solo a rate, con l'ammortamento.
- Scadenze fiscali concentrate. Acconti, saldi, contributi e Iva possono arrivare tutti insieme e assorbire in pochi giorni la liquidità accumulata in mesi.
- Prelievi e distribuzioni ai soci. Denaro che esce senza essere un costo d'esercizio.
- Stagionalità. Costi che partono molto prima dei ricavi, tipico di diverse attività.
Un esempio semplificato
Immagina un'officina meccanica che fattura 100.000 euro al mese, con costi di 90.000 euro (acciaio, personale, energia) pagati entro il mese: l'utile mensile è di 10.000 euro. I clienti però pagano a 90 giorni. Nei primi tre mesi l'officina ha fatturato 300.000 euro, ha già speso 270.000 euro e non ha incassato ancora nulla.
Il bilancio dirà «utile», il conto corrente racconterà tutt'altro. Quel buco andrà finanziato con scoperti, anticipi o ritardi ai fornitori, e più l'azienda cresce, più il buco si allarga.
Qual è il rischio reale?
Un'impresa può andare in difficoltà pur essendo in utile, e difficilmente sopravvive a lungo senza liquidità. Quando la cassa manca si ricorre a soluzioni costose che spesso peggiorano la situazione: affidamenti a breve, sconti in fattura pur di incassare subito, pagamenti rimandati che incrinano il rapporto con i fornitori.
Come si misura il ciclo del circolante?
Per capire quanta liquidità assorbe la gestione corrente bastano tre misure, calcolate sui dati dell'ultimo anno:
- Giorni medi di incasso: crediti verso clienti ÷ fatturato × 365. Dicono dopo quanto tempo, in media, i clienti pagano.
- Giorni medi di pagamento: debiti verso fornitori ÷ acquisti × 365. Dicono dopo quanto tempo si saldano i fornitori.
- Giorni di giacenza del magazzino: rimanenze ÷ costo del venduto × 365. Dicono quanto restano ferme le scorte prima di essere vendute.
Incasso più magazzino meno pagamento dà il ciclo di cassa: il numero di giorni per cui l'azienda deve finanziare da sola la propria attività. Ogni giorno in meno libera liquidità; ogni giorno in più la consuma. Sapere di quanti giorni si tratta, e monitorarlo mese dopo mese, è il primo passo per governarlo. Sono gli stessi indicatori da cui parte un controllo di gestione essenziale per PMI.
Come si costruisce un piano di tesoreria?
Lo strumento più utile per prevenire le crisi di cassa è il piano di tesoreria a breve termine, tipicamente su 12 o 13 settimane. Il principio è elementare:
- si parte dal saldo di oggi di cassa e conti correnti;
- per ogni settimana si inseriscono gli incassi attesi, cioè le scadenze dei clienti corrette con i ritardi abituali di ciascuno;
- si inseriscono i pagamenti programmati: fornitori, stipendi, F24, Iva, rate di mutui e leasing, investimenti;
- saldo finale = saldo iniziale + incassi − pagamenti, e il saldo finale diventa il saldo iniziale della settimana dopo.
Il risultato è una curva del saldo di cassa nel tempo. Il valore sta nel guardare dove quella curva scende sotto zero, o sotto il livello minimo di sicurezza che l'azienda si è data. Se il problema emerge con due mesi di anticipo, le leve sono molte: sollecitare, rinegoziare, spostare un investimento, richiedere un affidamento in modo ordinato e senza urgenza. Se emerge il giorno prima, restano solo le soluzioni più costose.
Un piano di tesoreria non richiede sistemi sofisticati: un foglio di calcolo ben costruito, aggiornato ogni settimana, è già sufficiente. Ciò che conta è la disciplina dell'aggiornamento e il confronto periodico tra previsto e reale.
Quattro mosse concrete
- Guarda la cassa in avanti, non solo indietro. Costruisci una previsione di tesoreria, anche semplice: incassi attesi, pagamenti programmati, saldo previsto settimana per settimana. Vedere un buco con otto settimane di anticipo lascia il tempo di intervenire; vederlo il giorno prima no.
- Lavora sul ciclo del circolante. Ridurre i giorni di incasso (solleciti puntuali, acconti, condizioni di pagamento più brevi) e negoziare tempi più lunghi con i fornitori libera liquidità senza vendere un euro in più.
- Valuta i clienti anche per i tempi di incasso. Un cliente molto redditizio che paga a 120 giorni può costare, in termini finanziari, più di quanto rende. Per questo il margine per cliente va letto insieme ai suoi tempi di pagamento.
- Accantona per le scadenze note. Imposte e contributi non sono sorprese: metterli da parte mese per mese evita di ritrovarsi a una scadenza senza copertura.
Quali sono i segnali d'allarme da non ignorare?
Prima che la tensione di cassa esploda, di solito compaiono dei segnali:
- l'utilizzo degli affidamenti bancari cresce mese dopo mese;
- i giorni medi di incasso si allungano, mentre quelli di pagamento restano invariati;
- si inizia a ritardare qualche pagamento «solo per questo mese»;
- il saldo del conto scende sotto una soglia minima ogni volta che arrivano scadenze ravvicinate.
Ognuno di questi elementi, preso singolarmente, può sembrare fisiologico. Insieme, raccontano una storia che conviene leggere in fretta.
Accanto a questi, l'art. 3, comma 4 del Codice della crisi fissa i segnali che gli assetti aziendali devono essere in grado di intercettare:
- debiti per retribuzioni scaduti da almeno 30 giorni e pari a oltre la metà degli stipendi di un mese;
- debiti verso fornitori scaduti da almeno 90 giorni e superiori ai debiti non ancora scaduti;
- esposizioni verso banche e altri intermediari scadute da oltre 60 giorni, o oltre il limite degli affidamenti da almeno 60 giorni, se pari ad almeno il 5% del totale delle esposizioni;
- debiti verso Inps, Inail, Agenzia delle Entrate e Agenzia delle Entrate-Riscossione oltre le soglie dell'art. 25-novies.
Sono tutti segnali di cassa: si vedono in anticipo solo se la cassa si guarda in avanti.
Cash flow e adeguati assetti: cosa chiede la legge?
Il monitoraggio della liquidità è anche il cuore degli adeguati assetti richiesti dall'art. 2086 del codice civile. L'obbligo di rilevare tempestivamente i segnali di crisi passa dalla capacità di prevedere la cassa, non dalla lettura del bilancio dell'anno scorso.
L'art. 3 del Codice della crisi chiede anche di verificare la sostenibilità dei debiti almeno per i dodici mesi successivi. Per questo il piano a 13 settimane, che copre il trimestre, va affiancato da una previsione a dodici mesi, anche mensile e meno dettagliata, collegata al budget del controllo di gestione. Insieme sono la prova più concreta che l'amministratore sta governando la liquidità con consapevolezza.
In sintesi
Nel mondo della finanza aziendale si dice che l'utile è un'opinione, mentre la cassa è un fatto. Non significa che l'utile non conti, ma che un'impresa vive di entrambi: il primo dice se il modello di business funziona, la seconda dice se puoi arrivare a domani. Imparare a guardarli insieme, e in anticipo, è la differenza tra subire le tensioni finanziarie e prevederle. Il momento migliore per costruire il proprio piano di tesoreria è adesso, finché la cassa è ancora in ordine.
E se il piano di tesoreria si aggiornasse da solo? Il ruolo dell'intelligenza artificiale
Il piano di tesoreria funziona solo se viene aggiornato ogni settimana, ed è proprio lì che di solito si ferma. Dopo qualche settimana di scadenze ricopiate a mano dal gestionale, il foglio smette di essere aggiornato e diventa un file dimenticato in una cartella.
Il lavoro che lo tiene in vita si può automatizzare senza cambiare gestionale:
- Scadenziario collegato. Un connettore legge in sola lettura dal gestionale le scadenze di clienti e fornitori, gli stipendi e le rate, e ricostruisce il piano ogni settimana senza ricopiare nulla.
- Incassi previsti realistici. Dallo storico dei pagamenti di ogni cliente il sistema calcola quanto ritarda davvero rispetto alla scadenza e sposta l'incasso previsto di conseguenza. Il piano smette di dare per scontato che tutti paghino puntuali.
- Solleciti automatici. Alla scadenza, e poi a intervalli stabiliti, parte un sollecito personalizzato per cliente. L'amministrazione interviene solo sui casi che contano, e i giorni medi di incasso si accorciano.
- Avvisi in anticipo. Se il saldo previsto scende sotto la soglia di sicurezza, o se ci si avvicina ai segnali dell'art. 3 del Codice della crisi, come fornitori scaduti da oltre 90 giorni o affidamenti oltre il limite, arriva un avviso con settimane di margine.
- Pagamenti su dati verificati. Le fatture fornitori vengono riscontrate automaticamente con ordine e DDT prima di finire nel piano, così le uscite previste si basano su importi corretti.
L'AI non decide cosa rinegoziare né quale investimento spostare. Rende visibile il problema quando c'è ancora tempo per intervenire, mentre le scelte restano di chi guida l'azienda e del consulente che la affianca.
Per vedere come funziona in pratica, ecco alcuni esempi da approfondire.
- Come si automatizza il riscontro fra ordine, DDT e fattura? Perché nelle PMI manifatturiere il riscontro delle fatture fornitori si inceppa spesso, tra DDT scansionati, consegne parziali e resi, e in quali casi automatizzarlo non conviene.
- Co.Mas, riscontro ordini, DDT e fatture su Adiuto. Un costruttore di gru di Paese (TV) che controllava a mano ordini, DDT e fatture con tre persone in tre reparti, e oggi stima 189 ore al mese recuperate.
- Come integrare l'AI nel gestionale che usi già. Spiega i modi per collegare l'AI a un gestionale esistente, dalle API alle viste del database in sola lettura, e quali passaggi conviene lasciare sempre al controllo di una persona.
Altri articoli da leggere
- Controllo di gestione: perché non è solo per le grandi aziende. I cinque indicatori da cui partire in una PMI e come impostare un budget semplice.
- Come si automatizza la gestione documentale senza cambiare documentale
- Come automatizzare il ciclo passivo dentro Adiuto
Domande frequenti
Le domande che tornano
- Perché sono in utile ma non ho liquidità?
- Perché l'utile registra ricavi e costi quando maturano, la cassa quando i soldi si muovono davvero. Clienti che pagano tardi, magazzino, rate di finanziamenti, imposte e prelievi dei soci assorbono cassa senza ridurre l'utile.
- Che cos'è un piano di tesoreria a 13 settimane?
- È una previsione settimanale del saldo di cassa: saldo iniziale più incassi attesi meno pagamenti programmati, settimana per settimana, per un trimestre. Serve a vedere un buco di liquidità con settimane di anticipo.
- Ogni quanto va aggiornato il piano di tesoreria?
- Ogni settimana, confrontando il previsto con il reale. Un piano aggiornato una volta al mese perde gran parte del suo valore.
- Come si calcolano i giorni medi di incasso?
- Crediti verso clienti divisi per il fatturato annuo, moltiplicato per 365. Il risultato indica dopo quanti giorni, in media, i clienti pagano.
- Il piano di tesoreria è obbligatorio per gli adeguati assetti?
- La legge non nomina uno strumento specifico. Chiede però alle società di rilevare per tempo i segnali di crisi e di verificare la sostenibilità dei debiti per i dodici mesi successivi: un piano di tesoreria affiancato da una previsione annuale è il modo più diretto per farlo.
